CONDUIRE LES CHANGEMENTS

Les évolutions font partie de l’environnement, et conduire les changements devrait faire partie des compétences clés de l’entreprise aujourd’hui.

CONDUIRE LES CHANGEMENTS EN ENTREPRISE OU DANS LES STRUCTURES D’ETAT

La citation de Alvin TOFFLER est à ce titre illustrative :

« Les illettrés du vingt-et-unième siècle ne seront pas ceux qui ne savent pas lire et écrire,

... mais ceux qui sont incapables d’apprendre, de désapprendre et de réapprendre. »

Du micro-changement à la transformation

Qu'est-ce que la conduite du changement ?

Pour définir la conduite du changement, il convient de définir le changement.
Le schéma ci-dessous sera illustratif des cas potentiels de changement en entreprise.

Les micro-changements sont le lot quotidien des entreprises : accompagnés par les managers, ils sont le coeur de leur métier : développer de nouvelles compétences en lien avec les évolutions du métier de l'entreprise, pas à pas, sans phase de rupture visible.

Parfois, les changements s'accélèrent et s'accompagnent bien souvent d'auto-apprentissages. Là encore, les managers de l'entreprise, lorsqu'ils jouent pleinement leur rôle et sont appuyés de leur direction, peuvent souvent fédérer les équipes. Ces séquences d'accélération sont d'ailleurs partie prenantes des logiques projet ou des phases de pic, stimulantes et porteuses pour les équipes. Autant de vecteurs de motivation, émulation de groupe. Pour autant, ces changements peuvent parfois requérir un accompagnement adapté, notamment dans les structures peu habituées à ces phases d'accélération.

Le dernier cas est le plus important puisqu'il présente une rupture et sous-tend des deuils et nouveaux modes de fonctionnement.

On l'aura deviné, le changement confronte alors à différentes difficultés, dont notamment ce processus du deuil que nous évoquions :

Conduire le changement dans une entreprise, une institution, une association, c’est conduire les hommes vers l’inconnu. Or, l'homme a une tendance naturelle fréquente face à l'inconnu : freiner, en utilisant un ensemble de stratagèmes influencés notamment par ce cycle des émotions.

"Je perds des habitudes, des acquis, des repères... Pour quoi ? Pour qui ? Qu'est-ce que j'y gagne ? Sachant que j'ai en revanche bien identifié mes pertes...".

Qu’est-ce qui provoque le besoin de conduire les changements en entreprise ?

Dans quels cas les entreprises font appel à nous pour accompagner les changements ?

Fusion d’entreprise et conduite du changement

2 cultures se rejoignent, et ne s’intègrent pas nécessairement de façon spontanée et évidente. Accompagner des évolutions culturelles pour créer un socle commun de valeurs, une vision commune, une culture managériale sont des étapes nécessaires. La résistance naturelle au changement face aux peurs de l’inconnu font que les parties prenantes s’accrochent aux acquis et résistent. Les accompagner accélère le processus en apportant des repères, pour rassurer et rendre la vision palpable.

REDUCTION D’EFFECTIFS DANS LES STRUCTURES D’ETAT ET CONDUITE DU CHANGEMENT

Les engagements de l’état en termes de réduction des effectifs impactent ces organisations elles-mêmes ainsi que leurs parties prenantes. Ainsi, la conduite du changement dans nombre de ces organisations est une actualité prégnante qui nécessite un accompagnement adapté pour favoriser l’efficience organisationnelle tout en accompagnant les résistances individuelles parfois liées à certains principes d’acquis sociaux souvent dépassés (la prime de charbon à la SNCF au 21^ème siècle semble désuète en effet – simple exemple illustratif) mais pas uniquement.

Nous voyons fréquemment des déséquilibres de ressources, des déficits de compétences liés au statut public qui a parfois trop protégé certains salariés contre d’autres, nombreux, qui croulent sous le travail pour compenser les manques de compétences et organisationnels.

Conduire les changements dans les organisations publiques a pour but de remettre du lien, du sens, de l’engagement parfois, des ressources aussi là où elles sont en déficit, et de l’exemplarité parfois dans les strates les plus élevées : l’approche est systémique et ne peut se mettre en œuvre par une simple refonte d’organigramme.

Le respect de l’individu et la prise en compte de ses peurs ne peut être ignorée et doit être accompagnée pour ne pas provoquer une croissance accélérée du déficit de la sécurité sociale sous un nombre croissant d’arrêts longue maladie pour dépression ou burnouts. On aurait alors un report budgétaire aux effets négatifs à plusieurs titres : en chiffres, et surtout au niveau humain.

LES REORGANISATIONS DANS LES STRUCTURES PRIVEES

Les stratégies d’entreprise, poussées par les stratégies du changement issues notamment du Japon ont poussé les grandes entreprises d’abord et maintenant l’ensemble du tissu économique à mener des évolutions en flux tendus. Ainsi, l’entreprise aujourd’hui, pour être compétitive, y compris dans les marchés de niche, est imprégnée d’une culture du changement.

Les entreprises familiales y compris prennent le train du changement, en menant des programmes d’investissement, de modernisation, même si elles parviennent encore à conserver une indépendance financière chère à leur culture.

On voit des courants nouveaux se mettre en place : atomisation de l’entreprise pour permettre une plus grande réactivité, allègement des processus tout en conservant une traçabilité, croissance des investissements en outils informatiques pour accompagner ces évolutions pour piloter l’activité…

Tous ces changements sont très appréciés de certains salariés, beaucoup plus difficiles pour d’autres. L’accueil de ces évolutions étant à la fois inhérents à la personnalité de chacun, mais aussi à la capacité à communiquer, accompagner, donner du sens, assouplir tout en rassurant.

Lien vers un cas d'accompagnement

ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT : ANTICIPER OU REPARER ?

Faire appel à un cabinet a un coût, et les structures citées ci-dessus sont à la recherche de dividendes, ou d’économies. Investir pour créer du profit ou réaliser des économies n’est pas un automatisme inné.

C’est pour cette raison que l’accompagnement au changement est souvent « pensé » après la bataille, pour « penser » les plaies ou revenir en arrière parce que les dégâts causés s’avèrent trop importants.

Cela peut aussi être une stratégie : choquer pour rompre avec les habitudes, pour permettre des négociations à postériori face à des parties prenantes qui ne veulent rien céder.

Dans tous les cas, l’accompagnement au changement est une étape indispensable pour gagner du temps :

Parfois après une étape de choc parce que les résistances avaient été évaluées comme trop fortes (postures de principe) et les dirigeants ont choisi d’ébranler les repères pour réouvrir un dialogue (le scénario le pire, et fréquent dans le secteur public)
Parfois en amont, parce que les alliés du changement pourront faire tourner le vent dans le bon sens, en étant accompagnés de façon pertinente (un scénario plus fréquent dans le secteur privé).

Faire un diagnostic en amont d’un projet de conduite du changement

Conduire un état des lieux du degré de résistance et du nombre de marches à franchir pour atteindre les objectifs est une première étape pertinente. Il permet de mettre en place une stratégie d’accompagnement au changement au plus juste :

En intégrant les réalités économiques
En tenant compte des hommes et femmes qui partagent l’aventure
Par la recherche d’un scénario de convergence bienveillante et ferme.

Cette phase de diagnostic, lorsqu'elle implique la participation des salariés (fortement recommandé) est déjà une étape importante de l'accompagnement au changement et participe à l'évolution dans la courbe du deuil.

Guide pratique de questions à se poser dans un projet de conduite du changement voire de rupture

Comment faire en sorte que votre stratégie, qui bien souvent passe par des changements, soit vécue positivement de telle sorte que les équipes se mettent en action ?

Avez-vous présenté votre stratégie aux managers ?
Avez-vous décliné cette stratégie de façon factuelle et opérationnelle ?
Est-ce que les managers sont en mesure de faire un lien direct entre la stratégie globale et les impacts dans le quotidien de leurs collaborateurs ?
La majorité des collaborateurs sont-ils convaincus que les solutions proposées sont les bonnes ?
Avez-vous écouté les équipes concernant les freins éventuels soulevés par le changement ?
Ont-ils pu proposer des solutions complémentaires ?
Avez-vous identifié des saboteurs de projets récurrents dans votre entreprise ?
Des indicateurs de suivi sont-ils mis en place ?
Avez-vous une culture de récompense de l’action positive qui encourage le changement ? …

Autant de questions que vous pouvez vous poser pour vous aider à construire le changement !

Liens utiles:

SYNTHESE : LA CONDUITE DU CHANGEMENT AVEC Coach*rh

Nous pouvons vous accompagner dans la conduite du changement :

- Du conceptuel à l’opérationnel
- Par une communication adaptée
- Une méthodologie progressive pour que les acteurs du changement prennent tous le train
- Pour s’appuyer sur les alliés dans l’entreprise qui vont véhiculer la bonne parole pour vous
- Pour que le management soit totalement entrepris de la mission qui lui est confiée, avec les outils adéquats: du top management au chef d’équipe
- Pour que l’envie gagne les hommes et augmente l’énergie
- Et que votre stratégie devienne l’affaire de tous, dans l'action !